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Gustavo dos Santos, <\/b>especialista en empleabilidad, sostuvo que las empresas deben convertir la convivencia entre generaciones en una pol\u00edtica de talento<\/b>. Afirm\u00f3 que hoy pueden convivir hasta cinco generaciones<\/b> en un mismo espacio de trabajo y que esa realidad obliga a revisar liderazgo, sesgos y retenci\u00f3n.<\/p>\n
En di\u00e1logo con Infobae<\/i>, dos Santos vincul\u00f3 esa discusi\u00f3n con una presi\u00f3n de fondo sobre el empleo calificado que, dijo, se extender\u00e1 hasta 2050<\/b> por el envejecimiento de la poblaci\u00f3n y la ca\u00edda de las tasas de natalidad. A ese fen\u00f3meno sum\u00f3 otro factor: la permanencia m\u00e1s prolongada de trabajadores de m\u00e1s de 50 a\u00f1os<\/b> dentro del mercado laboral.<\/p>\n
El especialista en empleabilidad y reconversi\u00f3n de carrera afirm\u00f3 que el problema no es la diferencia etaria en s\u00ed misma, sino la forma en que las organizaciones la interpretan. \u201cContamos hoy con escenarios de alta rotaci\u00f3n, crisis de compromiso y conflictos generacionales donde el foco debe ser: generar nuevas acciones de convivencia de modo de potenciar lo distinto para sumar\u201d, se\u00f1al\u00f3.<\/p>\n
Dos Santos sostuvo que el liderazgo multigeneracional dej\u00f3 de ser una consigna aspiracional para convertirse en una funci\u00f3n concreta<\/b> dentro de las empresas. \u201cEl talento no tiene edad\u201d, resumi\u00f3, al cuestionar los estereotipos que, a su juicio, siguen ordenando decisiones sobre contrataci\u00f3n, desarrollo y permanencia.<\/p>\n
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El planteo central del director de Human Stadium<\/i> es que la diversidad generacional debe dejar de leerse como una fuente de fricci\u00f3n para pasar a ser un activo de negocio. \u201cLejos de ser un problema, este cruce de experiencias, valores y perspectivas es una fuente importante de aprendizaje y crecimiento colectivo<\/b>\u201d, afirm\u00f3 al describir el escenario laboral actual.<\/p>\n
Para dos Santos, ese cambio de mirada exige abandonar la l\u00f3gica de los bloques enfrentados. \u201cNo son los unos y los otros, hablemos del todo con sus matices\u201d, indic\u00f3, al proponer una lectura integrada de los equipos de trabajo.<\/p>\n
Su argumento se apoya en una redefinici\u00f3n del rol de quien conduce. El l\u00edder, dijo, debe \u201creconocer intereses, preferencias y deseos de su equipo<\/b>\u201d, convertir la diversidad generacional en un componente estrat\u00e9gico y actuar como habilitador de ideas, m\u00e1s que como figura centrada en el protagonismo individual.<\/p>\n
En esa l\u00ednea, afirm\u00f3 que la tarea consiste en establecer conexiones entre generaciones sin minimizar sus diferencias. \u201cEs el l\u00edder multigeneracional que, en lugar de minimizar las diferencias, debe aprovecharlas para construir organizaciones m\u00e1s resilientes, inclusivas y abiertas a la innovaci\u00f3n<\/b>\u201d, se\u00f1al\u00f3.<\/p>\nLa presi\u00f3n demogr\u00e1fica y la inteligencia artificial empujan una nueva agenda<\/h2>\n
Dos Santos inscribi\u00f3 esa transformaci\u00f3n en un contexto de cambios simult\u00e1neos en la tecnolog\u00eda y en la estructura de la poblaci\u00f3n. Seg\u00fan explic\u00f3, \u201cla inteligencia artificial<\/b> y la diversidad generacional<\/b> est\u00e1n redefiniendo c\u00f3mo se gestionan las organizaciones y c\u00f3mo se instalan ante una nueva realidad\u201d.<\/p>\n
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El especialista a\u00f1adi\u00f3 que la discusi\u00f3n no se limita al impacto t\u00e9cnico de la IA sobre las tareas. \u201cHay una revoluci\u00f3n del conocimiento, pero tambi\u00e9n una revoluci\u00f3n emocional que atraviesa a cada generaci\u00f3n<\/b>\u201d, sostuvo, al describir un escenario en el que cambian al mismo tiempo los procesos, los v\u00ednculos y las expectativas sobre el trabajo.<\/p>\n
A ese cuadro sum\u00f3 el efecto de la mayor longevidad. La \u201cextensi\u00f3n de la longevidad\u201d hace que m\u00e1s talentos permanezcan en el mercado<\/b>, advirti\u00f3, y esa permanencia convive con la llegada de perfiles j\u00f3venes que aportan innovaci\u00f3n y conocimiento tecnol\u00f3gico. Para dos Santos, la meta es alcanzar un \u201cequilibrio de generaciones\u201d que combine esa novedad con la experiencia, la capacidad de reconversi\u00f3n y la mirada estrat\u00e9gica de los trabajadores de mediana edad y mayores.<\/p>\n
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La pregunta que dej\u00f3 abierta es si las compa\u00f1\u00edas est\u00e1n dispuestas a retener ese capital humano o si la integraci\u00f3n de los mayores de 50 a\u00f1os seguir\u00e1 siendo una declaraci\u00f3n sin traducci\u00f3n pr\u00e1ctica.<\/p>\n
Una parte central de su diagn\u00f3stico apunta a las barreras invisibles dentro de las organizaciones. Dos Santos defini\u00f3 a los sesgos como una actividad mental inconsciente que distorsiona la percepci\u00f3n y sostuvo que, en el plano laboral, muchas veces derivan en actos de discriminaci\u00f3n.<\/p>\n
Para describir c\u00f3mo operan esos prejuicios, enumer\u00f3 dudas frecuentes que recaen sobre los trabajadores seg\u00fan su edad: \u201c\u00bfPodr\u00e1 hacerlo? \u00bfAsumir\u00e1 riesgos? \u00bfPodr\u00e1 lograr el resultado? No podr\u00e1 actualizarse<\/b>. Creo que le falta compromiso\u201d<\/b>. Seg\u00fan explic\u00f3, ese \u201cruido\u201d sigue presente en la vida cotidiana de los equipos y se apoya en una lectura fragmentada, no en una evaluaci\u00f3n del conjunto.<\/p>\n
El especialista llam\u00f3 a reemplazar esa l\u00f3gica por una cultura de respeto y equidad que valore talento y experiencia en la misma escala. Su planteo es que la segmentaci\u00f3n por edades no solo empobrece la convivencia, sino que tambi\u00e9n limita la retenci\u00f3n de perfiles clave y bloquea la transferencia de conocimiento.<\/p>\n
Esa revisi\u00f3n, indic\u00f3, tambi\u00e9n exige detectar resistencias, crear nuevos \u00e1mbitos de pertenencia y revisar qu\u00e9 necesita cada generaci\u00f3n en su desarrollo personal, su satisfacci\u00f3n laboral y su proyecci\u00f3n.<\/p>\n
Dos Santos describi\u00f3 una serie de capacidades que, a su juicio, ya no son accesorias para quienes conducen equipos diversos. Habl\u00f3 de adaptabilidad, transparencia en la comunicaci\u00f3n, inteligencia de contexto, perspectiva m\u00faltiple, empat\u00eda, integridad, prop\u00f3sito colectivo y visi\u00f3n estrat\u00e9gica.<\/p>\n
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La funci\u00f3n del l\u00edder, seg\u00fan su definici\u00f3n, tambi\u00e9n incluye observar comportamientos, actitudes y decisiones para construir un \u201cmapa generacional<\/b>\u201d propio de la organizaci\u00f3n. Ese mapa debe servir para dise\u00f1ar espacios de di\u00e1logo, seguridad psicol\u00f3gica y desarrollo profesional ajustados a realidades distintas dentro de un mismo equipo.<\/p>\n
\u201cEstamos ante la oportunidad para hackear viejas formas de dirigir y construir nuevas maneras de convivir<\/b> y de estar con los otros\u201d, afirm\u00f3. En su planteo, la convivencia no es una consigna abstracta, sino \u201cun trabajo colectivo diferenciador para un resultado estrat\u00e9gico\u201d.<\/p>\n
La tesis final de dos Santos es que, si la convivencia es real y efectiva, la conversaci\u00f3n cambia de eje. \u201cSi nos focalizamos en una convivencia real y efectiva, hablaremos de talento y no de segmentaci\u00f3n de edades\u201d, dijo.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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